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    讓“德國制造”走向輝煌的,恰恰是那些“慢公司”和“笨公司”

    2016-11-07

    本文用十分微觀的視角展示了德國引以為豪的制造業和舉世聞名的“工業4.0”的背后一面。一個個德國的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅持自己的目標,專注地在某個領域發展,獲得穩定的業績和成長,進而成就了德國經濟的輝煌。這或許是如今我們特別需要向德國人學習的一點。

    德國企業往往偏安一隅,像是個穩重又充滿活力的中年人,默默地堅持著自己的目標,穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至還可能看起來是“笨公司”,但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。

    透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗,漢堡港一覽無余。高高低低的起重機在海港一字排開,色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區,游人如織,一座歌劇院正拔地而起,這里將成為世界第二大音樂劇院。

    繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來,歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機,唯有德國率先走出泥潭,一枝獨秀。2010年,德國GDP增長3.6%,在七大工業強國中位列第一,失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

    然而就在10年前,西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳,風光一時無兩;德國卻被滯漲所困擾,被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。

    一場金融風暴后,形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機,穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年,德國占整個歐元區GDP增長份額的60%,在2000年時這個數字僅為10%。

    德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時,德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此,對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國產品的勞動力成本很高,但是因為發貨期有保證、產品性能高以及良好的售后服務,客戶還是源源不斷。2010年,德國出口增長14.29%,依然傲視其他發達國家。

    德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來,人們一直關注和學習美國企業,而忽略了德國企業。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出?中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么?

    帶著疑問,我們歷時三個星期,走訪了德國五個城市、數家企業,探尋問題的答案。

    產品專注創新,打造高附加值

    還沒出發,朋友們的代購清單就已到達:雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍,但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。

    這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于:中國制造依靠的是低勞力成本,德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。

    汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳,還是寶馬、保時捷,一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外,一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產線,每周6天、每天生產2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”酒店里的電視每天反復播放著奧迪總裁施耐德的話。

    在威斯巴登州的陶努斯施泰因,凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛,美諾出品的洗衣機,一臺售價接近萬元,是普通洗衣機的3倍多。

    在慕尼黑機場里,幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍,但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。很多人不知道,“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別,英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代言詞。

    強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來,德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴(UlrikeReisach)做的一項研究說:美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化;而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。

    德國商業的手工業文化發源于德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子,德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身,他們對于科學和創新有極大的熱情。“從一開始,他們追求的就是科學的實際應用,而不僅僅是財富。”施萬克說。

    在慕尼黑市中心的西門子總部,西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說:“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征,那就是對于創新的激情。他總是說他對于科學有著絕對的熱情,但是對于他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合。”

    手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光,專注于企業最初的目標,并一以貫之,即使在艱難的時刻,也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執行理事,北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯(AlexandraVoss)女士所說:“德國企業之所以成功,在于他們致力于創造長期的產品差別,專注于創新,而非資本市場。”

    員工培養技能,要求忠誠

    風雨之中,我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館,我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說,德國企業成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工,而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”。

    寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任,她告訴我們,在“學徒制”下,選擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間,一半時間在工廠“做工”,另一半時間返校學習理論。工會在450個行業里也強制規定:勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業,德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。

    位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名,已有250年的歷史。在現代化廠房里,工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲,且至少要經過9道制作程序。只要一環出錯,就要重頭來過。所以,每個工匠都要從學徒開始,沒有5年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。

    第二天,杜丹帶我們參觀了她所在的公司—VisionTool。這是一家不到30人的小企業,主營演出設備租賃、銷售和發行。老板斯蒂芬·史路特(StephanSchlueter)從學徒做起,白手起家,已經成功創立了兩家企業。

    在史路特的口中,我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之后,每一位我們走訪的德國企業雇主都向我們提到了這個詞。“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼里,這些具有“know-how”的員工極其珍貴,掌握著企業重要的無形資產。

    對于美國的企業來說,“有需要就招人,有負擔就裁員”稀松平常,但在德國這并不是傳統的做法。在金融危機來臨之時,與美國不同,大多數德國企業都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。

    在金融風暴期間,演出市場蕭條,VisionTool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年,史路特不但沒有裁員,也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒有少,只有他的利潤下降了。但他并不后悔:“讓員工走,你會損失很多經驗。”

    因為對“know-how”的重視,“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。史路特以及之后我們采訪的每一位企業主,都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月里,員工也能和企業不離不棄。事實上,在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。

    管理扁平化思維,雙委員會制度保險

    德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得面目全非,戰后,德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城,而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業管理上,德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規矩。德國企業法規定,公司董事會下必須設有執行委員會和監事委員會兩個系統。進入德國企業之前,我們一度以為雙重管理制下的企業必定等級森嚴,管理不靈活;然而在進入企業后,我們發現事實并不如此。

    在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部,正當我們和公關總監馬蒂亞斯·克雷默(MatthiasKramer)先生溝通時,總裁突然進入,對克雷默說:“你有時間嗎?我要和你談談。”克雷默告訴我們,即使是在德國大型跨國企業里,等級制度也并不明顯,德國人務實、注重效率,喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業更傾向于一種扁平化的管理模式。

    慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標志性建筑—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始,寶馬就把“溝通結構”放在辦公室建筑規劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內除了財務和總裁辦公室外,沒有單獨辦公室,員工們都在敞開環境下工作。“目的在于通過縮短距離,提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。

    這座世界上最先進的企業博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經驗里,可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業高效,也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離,增強了彼此間信任。

    1959年當寶馬遇到歷史上最大的財務困難時,是股東、經銷商和員工在年度大會上表現出的信任,使得公司放棄了奔馳公司的收購,堅持自主經營,最終渡過難關。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發出來的。

    “相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。

    在德國媒體上,很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業家出現。克雷默告訴我們:這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集權領導者,人們對太過耀眼的領導人總是十分警惕。相較于“領導力”,德國企業家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。

    施萬克說,德國人更認同彼得·德魯克的說法:“好的管理者首先問自己:這對公司有什么好處?而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”威權并非德國企業領導者的榮耀,引領團隊協作才值得驕傲。

    潤滑油制造企業卡爾倍可技術總監烏夫說:“我的成功在于創造團隊,不是作為領導,而是團隊中的一員。”卡爾倍可在世界7個國家有業務,到哪里,烏夫都會被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺,而是一種和團隊在一起的幸福。

    十幾年前,德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論,很多人都認為相較于美國單一的企業制度,這種制度在處理問題上反應較慢,內耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它,他認為監事會起到的作用不可忽視。雖然,有時候它的存在會使管理層反應速度減慢,但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。

    施萬克說,雙委員會體制的存在對德國家族企業的基業長青也至關重要。目前,在許多德國家族企業中,家族成員都已離開了實際管理層,但在監事會中的席位確保了他們對企業的影響力,使企業不偏離最初的目標。

    服務以客戶為中心,為消費者帶來更大的利益

    在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗,在全世界20個國家擁有123個企業,年營業額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業理念和運作方式。

    短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創始人奧托先生:你的公司做得那么大,又很賺錢,為什么不上市呢?奧托回答:我不愿意我的員工為利潤打工。“這句話的內涵非常深刻。”鄒果慶說,“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一,所以它能夠長久。”

    以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說:“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處,這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”

    位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內,卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。CEO漢斯奧托弗朗茲(HansOttoFranz)說,在成熟的潤滑油領域,各家產品性能都不錯,卡爾倍可能夠勝出在于服務。

    卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題,一個電話、一封郵件,工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說,“今天這個負責跟進,明天又換另一個,流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工,和客戶是熟人,當他們提出建議或者新的需要時,溝通理解會容易很多。”每三年,卡爾倍可還會組織一次大型研討會,邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。

    在弗朗茲看來,接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們,卡爾倍可的興趣在于細分市場,而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長,而要做到這些就必須了解客戶的需求,與客戶建立長久的合作關系。

    卡爾倍可為滿足客戶的不同需要,已經研發出800種產品,每一種產品的小小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油,卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己制造。

    像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心:“我們不僅有超強的制造能力,我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為,許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現,高價值的服務只存在于工業中心,而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長,德國企業在未來會有更大的發展空間。

    環境

    植根于社區,全球地方化很多德國企業建立在遠離市區的小鎮,比如西門子醫療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根,奧迪總部在巴伐利亞名不見經傳的城市英戈爾斯塔特,卡爾倍可在魯爾區的邊緣小鎮哈根。這并非偶然。

    相比在大都市,員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要小;另一方面小鎮優質勞動力有限,所以企業也更依賴它的員工。這種情況創造了雇員和雇主之間的相互依賴,造就了相互認同,避免了對立關系。

    對于當地社區來說,企業通常是最大納稅人,所以居民也很關心企業狀況。“如果西門子咳嗽了,那整個厄爾蘭根都不會好過。”一位西門子員工說。當地一半以上的居民都是西門子員工。社區盡力讓這位“納稅人”心情舒暢,而作為回報它向許多協會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們,在經濟危機期間,各地政府對企業都給予了很有力的幫助。

    駐扎在小鎮的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實在太多,要創造出高品質的產品,人需要聚精會神,在安靜的環境里更容易做到這一點。

    伴隨著全球化的進程,德國企業將植根于社區的理念發揮在海外拓展上。根據羅蘭貝格咨詢公司統計,包括德國在內的歐洲企業在海外市場的開發上要明顯優于美國、日本企業。2010年,歐洲企業產品的40%銷往歐洲以外國家;超過美國或日本企業30%。

    任職奧托前,鄒果慶是美國新蛋網的中國區總裁,幫助新蛋網開辟中國市場。在進入德國企業后,美國和德國企業不同的全球化方式令他感觸頗多。

    “美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經有了成功的經驗,你在中國剛開始,沒有經驗,就必須照我的做。所以一般美國企業到中國還是由美國總部說了算。而德國企業—至少奧托集團—就不同。他們會很謙虛地問你認為在中國應該怎么做?經營理念是什么?”

    以前鄒果慶對德國企業的印象是一板一眼,現在他發現并非如此,在適應國際市場上,德國企業非常靈活。他說:“在德國,奧托有相當多的子公司,其中大多數都由集團直接控制,小部分也是集團占大股權。

    但在中國,管理層已經表態有一些公司我們沒有辦法做大股東,可以擁有小股權。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法,必須適應當地的習慣來做事。這樣成功的幾率會更高。”

    中國企業向德國學什么?

    中國企業向德國學什么?在過去的幾十年里,德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。另一個重要的原因在于德國企業故事大都平淡,沒有驚心動魄的大起大落,不太受媒體歡迎。

    德國考察一圈回來,德國企業的性格逐漸明晰。它就像是個穩重又充滿活力的中年人,有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。

    在羅蘭貝格漢堡辦公室里,我們問施萬克:“中國企業能像德國企業學些什么?”

    他說:“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況。”

    的確如此,在不同歷史階段、不同環境下,要照搬某國經驗很難。我們不敢說,中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題;或者直接復制雙委員會管理系統,就能讓中國企業少走彎路。

    德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因,而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效,甚至適得其反。然而,這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢?

    我們的答案是:德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年,中國企業受美國商業文化影響較深,成功變得簡單粗暴,似乎上市就是成功,進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下,人人都想一夜暴富,希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。

    回頭看看很多成功的德國企業,它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富,也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅,默默地堅持著自己的目標,穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至還可能看起來是“笨公司”,但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。

    延伸閱讀

    構建”德國制造“,隱形冠軍的奧秘

    從廚房刀具到高級轎車,精致生活與德國制造早已無形中畫上了等號。

    然而,與如今德國制造,工匠精神的形象不同,”德國制造“在一百多年前,還是技術落后,工藝粗糙,價格低廉的代名詞。為了謀求更高的利潤,德國的商人還常常為自己的貨品貼上”英國制造“的標簽,以次充好。

    1876年5月,在美國費城第六屆世界博覽會上,德國機械工程學家,”機構動力學之父“ Franz Reuleaus 也不得不承認德國產品的質量粗陋,并批評德國工業界當時的生產原則----價格低廉和假冒偽劣。

    勒洛的話似乎在德國人中起到了”知恥而后勇“的效果。自那以后,德國產品的質量開始漸漸提升,到了19世紀末期,”德國制造“在人們心目中的形象已從”便宜和劣質“慢慢蛻變成”更便宜與更好“。”德國制造“ 完成了一次真正意義上的逆襲。

    構建這個”德國制造“的形象,縱然有聲明遠赫的寶馬,西門子,博世等巨頭,然而這個國家經濟中的中流砥柱則是被稱為Mittelstand的中小企業,占德國企業總數的99%以上。

    “隱形冠軍”一詞來源于西蒙教授幾十年前的一項研究。當時,德國首次登上世界第一出口國的寶座,大家的目光不約而同的投向西門子,寶馬等大公司,而西蒙發現,德國出口崛起背后的真正推手是那些聚光燈之外的中小企業,經過深入研究,西蒙漸漸揭開了“隱形冠軍”們的面紗。

    在行業內處于領先位置,或擁有數一數二的市場份額,或具備一馬當先的技術優勢,在公眾視野內相對低調,年收入在50億歐元以內----具備上述特征的企業被Hermann Simon 西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。西蒙在2010年出版的《21世紀的隱形冠軍》一書中寫道:

    如果說德國中小企業身上有許多值得發現和學習的企業成功特質,那么這些特質在隱形冠軍的身上則得到了進一步的放大和聚集。

    德國的中小企業和隱形冠軍身上到底有什么樣的特質?這些特質有給德國企業帶來了什么樣的益處?

    家族精神

    家族企業是德國中小企業的一個主要特點,從數量來看也占支配地位。在德國,家族企業一般指由家族中的一名或多名成員所有并參與管理的企業。

    在我們的觀念中,家族企業很難被當作褒義詞,通常令人聯想起“目光短淺”,“裙帶關系”, "富不過二代“等等更貶義的描述。但在德國,情況卻恰恰相反,家族企業被很多人認為是德國企業,尤其是中小企業成功的核心要素。

    Klais是一家世界知名的管風琴制造商,坐落在德國北萊茵-威斯特法倫州南部,創立于1883年,這是一家家族企業,如今已經到第四代了。

    在一百二三十年里,Klais公司制造,安裝和修繕過的管風琴超過1900臺,小到名不見經傳的社區禮拜堂,大到聞名遐邇的科隆大教堂。

    2004年,Klais公司贏得了北京國家大劇院管風琴的建造合同,歷時三年完成了這臺亞洲最大管風琴的制造和安裝。Klais希望他們的作品不僅能符合客戶的需求,更能超越客戶的需求。

    注重長期規劃被認為是德國家族企業帶來的第一個好處。很多家族企業家從一開始就已經做好了讓其后代接管公司的規劃。當家族中強烈的傳承觀念融入公司的經營理念中,企業便不再只是一個人或者幾個人的事業,而成為一份需要代代相傳的家族珍寶。

    家族企業帶來的第二個好處是,決策與執行高度統一。不少企業可能制定了長期規劃,但執行起來卻常常面臨委托/代理的道德風險問題,即職業經理人為了自己的“錢途”而犧牲企業的“前途”。家族企業很大程度可以避免這樣的鴻溝。“犧牲小我,完成大我”,把企業的長期規劃貫徹下去。

    家族企業帶來的第三個好處,就是企業的凝聚力。這種凝聚力來自于企業營造出的一種“家庭氛圍”。

    “現代管理學之父”德魯克曾說:“好的管理者首先問自己:這對公司有什么好處。而且他們總是說 '我們' 而不是 '我'。” 在德國的家族企業,這種思維似乎變得相當自然--對于那些所有者和管理者而言,“公司”就是“我”,而“我”就是“我們”。這種思維不但被Klais這樣的百年家族企業所堅守,也為一些年輕的家族企業所秉承。

    專注力

    德國公司能夠在從可可粉加工機,模切壓痕機,到提花經編機和口紅填充機等稀奇古怪的機械市場中都稱霸全球,在每一種機器的市場中,單獨一個德國公司就能控制70%或更多的全球市場。

    德國前任駐華大使施明賢曾這樣總結德國制造的競爭優勢:德國制造首先是注重質量而不是數量,重視特殊的,專業化強的產品,而不鼓勵大規模制造;其次,支持中小企業發展,德國制造除了少數大企業外,大量的卻是中小企業,他們靈活,對市場反應靈敏,專業化強度高,更容易在市場中找到自己的優勢所在。

    CFT的前身是一家叫作Hoelter的除塵通風設備公司,業務范圍不但涉及地下礦井和隧道,也包含地上的煉焦廠,發電廠和垃圾焚燒廠,由于公司經營不善,選擇掛牌出售,當時的公司副總裁博特決定買下礦井除塵部門,成立了自己的企業CFT。CFT成立之初營業額不到200萬歐元,現在這個數字增長了20倍。博特說,自己當初之所以選擇只買下礦井除塵部門,是因為這是他最熟悉的領域,他希望能一門心思做好這一塊。

    德國中小企業的專注精神不僅在于找到屬于自己的定位,更在于找到之后能夠沉下來,將產品做到最好。博特對于自己公司的除塵設備非常驕傲, CFT 的濕式除塵機除塵效率為95%,而干式除塵機的效率高達99.997%,且體積更為小巧。博特說這樣的技術領先歸功于自己和團隊五十多年經驗和鉆研。

    停不下的研發與創新

    從2003年至今,德國人在歐洲共獲得了超過13萬項專利。德國中小企業擁有極強的創新與研發能力,他們中54%為市場帶來過產品或者工藝流程上的創新。那些隱形冠軍們有85%視自己為行業內“技術領導者”,他們平均會將產品銷售收入的5.9%用于研發,有很多企業甚至超過了10%。

    德國在自然資源上相對匱乏,生產高科技含量,高附加值的產品成為制造企業極為自然的選擇。此外,研發和創新所帶來的高品質更給許多德國企業帶來產品溢價。根據西蒙教授的估計,德國隱形冠軍們的溢價率為10%-15%,即便是在價格壓力較大的領域,其溢價率也在5%以上。

    德國企業在研發上還有一個顯著特點,就是開展廣泛合作,供應商,大學和研究機構,客戶甚至競爭對手都可以是創新的合作伙伴。

    在德國的產學研體系中,基礎性研究通常在大學進行,應用層面的研究主要在像佛勞恩霍夫協會這樣的研究機構中展開。這類研究機構更受企業的青睞,因為他們的思維方式和時間觀念與企業更為接近。

    對EOS來說,除了同大學與研究機構合作之外,為了給不同行業的客戶提供更好的訂制化服務,與客戶精心共同研發也是一件平常之事。

    有時,EOS不得不和競爭對手展開合作。從EOS在3D Systems手中奪去寶馬這位大主顧開始,雙方就陷入了一場曠日持久的專利戰。直到2003年,雙方才達成和解協議,解決專利上的糾紛。

    EOS還聯合其他研究機構,成立3D打印行業聚合帶,讓該行業的制造商,投資者,研究人員聚合在一起,共同推動行業發展。也為企業的實習生,在校的大學生以及在職的技術人員提供進一步學習的機會。EOS通過打造信息交換平臺,實現技術和資源的共享,將整個行業帶到一個新的高度。

    無處不在的質量管理

    在德國企業眼中,質量管理遠非只是挑出不合格產品或者提供質量維修,而是徹頭徹尾地融入整個產品的開發流程中。

    在他們的管理概念中,質量控制和質量管理有著本質的區別,前者只是對生產出來的產品進行質量檢測和篩選,后者則是設計和建立一個能夠穩定生產高質量產品的系統。

    質量管理還意味著在不同國家和地區生產的產品能夠保持相同水準的品質,這就需要企業在每個生產場所都執行統一的質量標準。

    德國被稱為“標準化的世界冠軍”,三分之二的國際機械制造標準是根據德標制定;德國標準化學會(DIN)所制定的相當一部分標準同時也是歐盟和國際標準,被世界各國廣泛采用。這樣的高標準帶來的自然是德國產品的高質量。

    高素質的員工是質量管理的首要因素。德國發達的職業教育為企業們提供了合格的,高素質的畢業生。一流的教育水平和雙元制的教育體制,確保了勞動力的高標準。雙元制是德國極具特色的教育體制,學生在中學畢業后進入職業學校學習理論知識,同時在企業參加實踐。這樣的學生又叫學徒,他們中85%以上進入中小企業,是德國企業獲取人才的重要渠道。

    人本主義

    德國企業將員工當作公司寶貴的財富。西蒙教授對于隱形冠軍的一項調查發現,近八成受訪企業將員工的忠誠度視為自身的“內在力量”之一。

    對德國的家族企業來說,員工常常被看成家人,有時候甚至爺孫幾代人都先后在同一工廠工作。在企業主眼中,保護員工和保證企業延續是一項極為嚴肅的使命,而解雇員工或出售公司則要承擔巨大的壓力。

    德國企業每年自愿回饋社會的金額高達112億歐元,他們中44.4%愿意拿出銷售額的千分之三投入到兒童,文化等各類社會公益項目中,展現出相當強的社會責任感。

    環保領先者

    德國在“二戰”后的重建中,因過度追求經濟發展,曾一度面臨嚴峻的環境污染問題。1994年,德國對《基本法》做出修改,把保護自然作為對后代負責的精神,現在,德國不但擁有世界上最完備和最詳細的環保法律,也是全球環保領域的領先者。

    在這樣的大環境下,德國企業在節能環保上狠下功夫,并將此作為安身立命的“法寶”之一。

    Ribeka的CEO貝格爾正在積極跟進將在上海建立的“中德清潔水創新中心”項目,他認為地下水處理在中國還沒有引起普遍的關注,因此他和他的團隊需要做出更多的努力,甚至提供比德國更多樣化的解決方案。

    德國能成為世界出口大國,構建“德國制造”的形象,真正的功臣就是德國的中小企業。遠大的目標,專注力以及全球化是隱形冠軍所具備的最重要的素質。除此之外,孕育隱形冠軍也與德國的歷史,政府的規劃,法律政策等等息息相關。

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